Afrique Sub-Saharienne

  • ‘L’échec du vendredi’ et autres secrets de l’innovation

    20/12/13
La semaine passée, l’institut britannique Chatham House a organisé un événement consacré aux co-fondateurs de l’Unité d’innovation de l’UNICEF, Chris Fabian et Erica Kochi, dont le mandat consiste à identifier et appliquer des technologies au service du développement, dans le but de soutenir les objectifs des programmes de l’UNICEF.

Ainsi, leur travail a permis d’améliorer les chiffres et la transparence des enregistrements des naissances au Nigéria, grâce à une technologie simple de collecte et de diffusion des données.

D’autres exemples pertinents ont été cités de solutions développées non pas dans un laboratoire éloigné, mais précisément là où elles seront mises en application : c’est une idée récemment défendue par notre chroniqueuse, Henrietta Miers, sur ce site.

M. Fabian et Mme Kochi ont certainement connu quelques succès retentissants. 

“ Il nous faut envisager la possibilité d’échouer vite et à peu de frais, à mesure que nous avançons”

Nick Perkins

Mais ce sont surtout leurs échecs qui retiennent mon attention. 

Le duo avoue connaître un taux d’échec de 95 pour cent. Résultat qui n’effraie pas leurs collaborateurs pour autant, parce qu’ils le considèrent comme conséquence logique d’un travail d’innovation, notamment au sein de systèmes complexes, comme les cadres de vie ou d’apprentissage des enfants.

Pourtant, selon eux, le fait que d’autres acteurs du développement ne sont pas, eux aussi, mieux disposés à accepter l’échec, constitue un problème.

Fabian, qui a travaillé dans le secteur privé en Egypte et en Tanzanie, se dit surpris par la certitude avec laquelle les institutions élaborent des projets et des budgets, en prétendant savoir non seulement ce qu’elles feront dans cinq ans, mais aussi l’accueil que le monde réservera à leur travail.

C’est un argument solide que soutiennent par ailleurs les théoriciens des systèmes complexes adaptatifs.

Comme l’a relevé un participant à l’événement de Chatham House, un employé de l'organisation Save The Children, la question consiste à trouver le juste milieu entre une planification responsable et cette réalité multidimensionnelle.

C’est une question particulièrement préoccupante pour toute personne qui a la chance de bénéficier d’un financement dans ce contexte d’austérité.

L’équipe de l’UNICEF a fait état des stratégies qu’elle adopte afin de changer fondamentalement les politiques d’aide, pour qu’elles soient plus ouvertes à l’innovation.

En premier lieu, il s’agit de reconnaître nos échecs.

Peut-être la mesure la plus facile à prendre serait d’adopter ce concept qu’ils ont baptisé "l’échec du vendredi ".

Les membres de l’équipe réfléchissent sur les activités de la semaine écoulée et partagent un succès, un échec, et une chose qu’ils n’ont pas tout à fait comprise.

L’idée est d’institutionnaliser une culture d’ouverture d’esprit et d’apprentissage.

Autre problème de l’innovation dans la planification du développement, pour eux : le fait de penser trop grand, avec pour conséquence de ne reconnaître l’inefficacité d’une initiative  qu’une fois des sommes considérables d’argent, de temps et même de réputation investies.

Les manèges pompes à eau ou ‘playpumps’ en sont une parfaite illustration.

Le projet à l’initiative de ces pompes avait déjà, selon certaines sources, collecté US$ 1 million quand son échec est apparu inéluctable.

Il nous faut, au contraire, envisager la possibilité d’échouer vite et à peu de frais, à mesure que nous avançons.

L’équipe souligne aussi la nécessité de disposer d’un portefeuille d’options, des activités diverses que l’on voudrait suivre et tester.

C’est là une stratégie différente de l’élaboration d’une politique sur cinq ans, et qui s’apparente plus à une liste recensant un ensemble de sujets de préoccupation, dans lesquels on souhaite s’investir.

Enfin, ils ambitionnent de changer le lien structurel entre les secteurs du développement, du privé et de la technologie.

Pour ce faire, ils ont lancé au sein de l’UNICEF une initiative assimilable à un projet d’investissement de capital-risque et comptent désormais convier des pépinières d’entreprises de la Silicon Valley aux réunions sur le financement de l’UNICEF.

C’est-là une illustration de leur prise de conscience que les objectifs de développement seront réalisées grâce à d’autres visions que celles portées par les acteurs traditionnels du développement.

Il est peut-être plus facile pour l’UNICEF, comparativement à d’autres institutions, d’adopter ces nouvelles stratégies.

Ses sources de financement sont colossales, grâce à ses campagnes de collecte de dons auprès des particuliers, et l’organisation, qui fournit une assistance tangible aux enfants nécessiteux, travaille dans un domaine dont l’attrait est universel.

Par ailleurs, sa capacité de résilience est enviable et l’agence dispose d’une large marge de manœuvre pour prendre des risques.

Mais, en vérité, la seule absence d’une diversité de sources de financement comparable à celle de l’UNICEF ne saurait justifier que d’autres organismes d’aide au développement n’adoptent le concept des "échecs du vendredi ".